开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇证券营销工作计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。

第1篇

论文摘要：随着我国证券市场与国际的接轨以及WTO的日益临近，证券经纪业务的竞争已经越来越激烈，各证券经纪商正在努力适应市场变化，主动出击，由价格竞争阶段迅速转入服务竞争阶段，由传统的通道提供者转变为客户资源开发和服务中心，各主要证券公司在客户服务经验的基础上，纷纷建立起健全的客户服务体系和客户管理机制，从而为主要客户提供系统完善的服务。本文将从证券公司的营业部入手，说明证券公司当前的经营策略应重视与加强市场营销，以此弥补规模与实力的竞争劣势，提高竞争能力。

随着我国证券市场与国际的接轨以及WTO日益临近，证券经纪业务的竞争已经越来越激烈，如何在激烈的市场竞争中占有一席之地，是众多证券公司需要考虑的问题，而营销的设计、策略及团队的建设将是壮大证券公司实力的重要保证，本文将从以下几个方面进行阐述：

一、 证券营业部营销理念的设计

证券公司的营销理念可以表述为：计划和执行证券经纪业务相关的观念，定价、促销和分销，以符合客户需求和达到公司战略目标的过程。根据营销理念的表证券营业部的营销理念应作如下设计：

1．证券营业部的重新定位

通过对证券经纪业务营销理念的设计，要实现证券营业部的重新定位。这个重新定位可以由表 1—1来说明。

2．公司要通过证券经纪业务营销建立规范的经纪业务管理以填补“服务差距”。证券营业部的证券经纪业务的营销虽然是无形性的，但通过制定规范的管理制度可以提高服务的有形程度，有利于竞争。利用严格的风险控制制度帮助投资者建立期望，降低投资者对服务品质的不确定感和风险感。

3．公司要建立一整套营销体系、营销制度和营销队伍，通过完善的营销分析、计划、运行和控制系统实现营销理念，借此改变证券营业部在市场拓展中对低层次价格竞争手段的依赖。

二 、证券营业部营销策略设计

营销策略是指证券营业部在实施市场营销行动时遵循的具体原则，营销策略的制定有助于营业部的营销手段符合市场环境和公司特点，保证营业部各部门统一规划，前后衔接，实现营销活动的系统化、科学化。通过对国内证券行业和我国证券营业部自身特点的考察本文认为证券营业部可以采取内涵式和外延式两方面的营销策略。

(一)内涵式营销策略

营业部可以选择两个方面进行内涵式营销：一是投资者明确提出的所需服务，即响应营销 ；二是借助数据仓库和智能信息检索技术，自动向客户提供投资建议和投资需求信息，即预知营销和创造营销。具体可采用以下几种营销方式：

1、自助餐式 由营业部的咨询部门对证券品种进行筛选，定制出多种组合，如短线组合、中线组合、长线组合，还有激进型、稳健型、投机型等组合，以及不同证证券公司品中的组合，如股票、债券回购等混合组合等等，供各种类型的客户进行投资选择。

2、互动式 营业部通过固定渠道，如行情分析会和大户座谈会等方式与客户互相交流，共同研究市场。在互相交流、共同探讨的过程中．产生良好的互动作用，通过共同探讨，共同研究，鼓励或动员客户也参与到公司服务项目的设计过程中去。公司利用互动式的定制营销，既能拉近客户与证券公司的距离 ，增进客户对证券公司的忠诚度，也有利于自身研究出更加贴近客户需求的定制服务产品。

3、追踪咨询式 营业部设立专门人员或指定经纪人针对客户自主选择的投资组合所提供的持续的信息收集报告和投资建议进行跟踪咨询，这种服务模式主要针对独立能力比较强的客户以及一些重要客户进行。

(二)外延式营销策略

营业部要长期重视内部管理及与客户的感情沟通，同时利用促销和宣传手段提高品牌知名度以拓展市场。具体营销内容包括：

1、提升现有服务水平 营业部应在与客户的感情交流方面作大量工作，如客户回访，对大客户进行定期的感情沟通和投资辅导全方位保持客户的稳定。

2、发展机构客户 营业部应从目前以服务零售客户为主到以服务机构客户为主，以机构客户为重心，兼顾零售客户。市场营销理论表明，那些很难发展的客户，一旦成为公司的客户，其忠诚度往往是最高的。而那些很容易发展的客户，虽然争取过来相对比较容易但也最容易流失。应该认识到市场拓展是一项艰辛、持久的工作，一份耕耘才会有一份收获。

三 、建立符合市场需要的经纪人队伍

在激烈的市场竞争环境下，营业部的工作中心已经从以交易为中心转移到以营销为中心上来 ，建立有效的营销机制已经是营业部提高竞争力、完善客户服务体系的关键。因此，建立一支有战斗力的证券经纪人队伍就是营业部当前的必然选择。

(一)经纪人的定位创新

目前，经纪人制度虽然急待完善 ，但很多券商都有自己的经纪人队伍。但我国的经纪人队伍始终没有壮大起来的一个主要原因是经纪人的归属感不强。营业部应改变证券经纪人的存在形式，增强证券经纪人的岗位吸引力。目前，营业部将经纪人设为营业部的编外人员，经纪人与营业部的关系仅以客户所创造的手续费收入为纽带，相比营业部的其他正式员工经纪人地位较低，经纪人没有任何归属感和职业自豪感。

因此，针对目前存在的主要现象，要从实际出发，确立经纪人在券商中的地位，在薪酬设计上适当倾斜，按照国家有关规定，为其缴纳三险一金，增加经纪人岗位的吸引力。这样做在增强经纪人归属感的同时，对调动经纪人的积极性，吸引优秀的人才加入这支队伍将会起到积极的作用。

(二 )建立经纪人的选用与培养流程

在选用与培养经纪人方面要形成一整套流程。营业部在招聘时就控制经纪人的质量，同时在工作中以循序渐进的方式不断提高他们的能力。在内部营销小组之间要相互学习，有好的经验要相互交流，形成比学赶超的好风气，研发部门更要多多提供有价值的投资建议：在外部营业部要定期借助“外脑”，聘请培训公司对营销人员进行轮流培训，全面提升经纪人的素质。

(三)证券经纪人要有效利用公司的产品

第2篇

区域经理是指拥有营销经验能力；或拥有成熟营销团队；或拥有成熟地方、领域市场资源的个人或企业。下面是小编给大家整理的证券公司区域经理年度工作计划，希望大家能够喜欢！

 

 

证券公司区域经理年度工作计划一

一、市场环境调查

针对自己所在区域，提前展开详细调查，了解区域内的人口数量、素质、投资氛围，对国信品牌的认知程度，以及经济发展的重点，该区域的定位，银行网点，周边券商在该区域业务的开展情况等。

二、SWTO分析

1、优势分析

国信品牌的优势：鑫网、金理财、金色阳光证券账户、金太阳、财富周刊，开户效率高，每天都可以开户，单个营业部规模比较大。

个人优势：本人金融学本科毕业，因此有一定的专业背景优势；而且投资资本市场有四年了，积累一定的经验及一些分析技巧；希望在这方面能为团队成员提供到一些帮助。

2、劣势分析

营业部数量相对较少，荐股准确率比较低，部分客户经理素质有待改进；另外部分新的客户经理普遍存在专业知识不全面的及不够专业等情况。

3、机会点部分企事业单位炒股人数并不多，佛山市场仍未达到饱和状态，新开户的潜力还很大，尤其是偏远地区。

4、威胁各大券商之间大打佣金战，这是一种饮鸩止渴般的自杀，有如当年电视行业大打价格战，最终胜者几何！尽管如此，但其它券商有价格优势，我们要扬长避短，加强员工的培训。

三、制定行动计划及营销策略（重点）

1、银行网点的维护与营销

2、户外营销

3、新渠道的开拓

4、与其他单位进行合作营销

5、提供一定的激励措施

6、加强与员工之间的沟通

四、团队的管理

自己本身从销售到管理的转变。帮助客户经理确定每月的行动目标。全力支持客户经理业务的开拓。帮助部分优秀的客户经理成为团队明星，树立大家学习的榜样。经验的分享与交流。提高客户经理工作的积极性。团队要有三方面的要素才能称得上是团队：一是目标要集中，二是关系要和谐互助，三是工作方法要保持一致与适当弹性。

五、自身能力的学习与提高

参加一些有关沟通与管理知识的学习；

本身对股票市场行情的关注与持续性学习；

通过与客户的交流接触，从客户身上学习；

六、团队文化的探索

团队文化作为一个二十一世纪现代化企业的灵魂，文化是一个经济主体能实现可持续性发展的关键，至于如何能探索到适合我们自身的团队文化，我会通过观察、沟通与交流等尽快建立起一支高效、积极的团队，探索出适合自身团队的文化。

证券公司区域经理年度工作计划二

一、加强客户管理，优化服务流程

1、走访客户制度化，增进沟通促进共赢

建立走访客户制度，旨在进一步加强与客户之间的交流和沟通，为客户提供更优质的服务，向社会展示邮政部门崭新的形象和高层次的服务水平。为了把走访工作做实，不流于形式，明年将把这项工作作为制度纳入服务规范。走访客户时，走访人需详细填写《客户走访日志》，每月末交负责人核实处理情况，并填写意见。在走访过程中，注重与客户开展面对面交流，积极倾听客户的意见和建议，把握客户需求的新导向，切实为改进服务收集材料和依据为下一步开展营销获取第一手资料，以此增强营销的针对性和提高营销效果。

2、积极推行客户经理制，规范大客户开发与管理流程。

在过去一年走访客户过程中遇到一些问题，比如，由于走访人之间缺乏交流和沟通，出现被走访人的重叠性，客户的难点问题以及意见、建议的处理没有得到很好监督，等等。为此实行走访人督办制度，即遵循“谁走访谁督办”的原则，如由于客观原因不能当场答复的，或不属于本部门职责范围的问题应向客户说明原因并详细记录下被访用户的资料、用邮困难以及对方提出的意见建议，送交相关专业局处理，并协调督促实施，事后将处理结果告知客户；负责人负责对《记录表》的收集整理工作，每季度以报表的形式将走访结果报相关领导，并对近期走访工作进行梳理，并对客户意见建议的处理结果进行分析、评议。

3、对大客户实行分级管理，开发统一版本的客户关系管理系统

为了不断地深化、优化服务质量，大客户中心将从多方面着手改善、提高服务质量，以满足大客户的要求。首先实行客户经理负责制，并对大客户实施分级管理制度，强调服务的时效性、及时性，以制度化保证客户服务工作得以顺利进行。同时开发统一版本的客户关系管理系统，在走访客户时关注企业、客户动态，了解新年新动向和搜集信息，以保证时时更新大客户档案，为下一步开展营销获取第一手资料，以此增强营销的针对性和提高营销效果，有助于提高运行效率，降低运营成本，限度地减少内耗，实现客户资源的共享。

二、学无止境，全面提高客户经理整体素质

客户经理是企业与客户之间的桥梁和纽带，客户经理能否对客户提供“标准化、个性化、超值化”服务，直接影响客户对企业的“信任度、满意度、忠诚度”。大客户中心将把握机会，创造条件，致力于客户经理整体素质的提高。

1、强化邮政业务学习，提高业务素质作为客户经理，首先必须对邮政业务有着深刻的了解。大客户中心将定期组织学习邮政业务，以成长为可以随时接受公司指令与大客户进行业务谈判的营销专家为目标，积极参加各专业局的业务讲座，并与各专业局保持高度沟通，不断提高自身业务素质。

2、美化言行举止，提升客户经理形象

客户经理不仅要有强烈的事业心、高度的责任感和高尚的职业道德，其一言一行还代表着邮政企业的整体形象，工作效率、服务质量和个人素质直接影响着客户对邮政企业的认知。为此，在新的一年里，我们将系统提升客户经理商务礼仪和沟通技巧，进一步美化客户经理的言行举止、提升客户经理形象，有助于赢得客户对邮政企业的好感，从而有利于营销工作的顺利开展。

3、丰富营销知识体系，提高营销水平

为了进一步提高营销水平，大客户中心将创造条件通过远程培训、优秀营销书籍等途径获得专业化销售流程的知识与技能，丰富营销知识体系，增强拜访与服务客户的能力、提升工作信心与客户服务的满意度。

通过学习，旨在对邮政业务有全面的了解，对市场营销和大客户管理也有更深刻的认识，培养客户经理的服务营销意识，同时开阔事业，提高觉悟，使客户经理认识到营销不仅要通过优质的服务让客户满意，而且要通过积极有效的客户关系管理培养客户的忠诚，并掌握培养客户忠诚的方法和技巧，为今后的工作打下了坚实的基础。

证券公司区域经理年度工作计划三

__区域整体而言属于综合能力不弱的区域。在我目前的了解中无论在业务还是渠道网点分布数量上__均位于中等水品。五大乡镇都有五星核心的代理商，在多次重大的劳动竞赛中经常能发挥很强的实力。针对此次调整我首先感谢公司给予我机会到下面去锻炼，对以后的工作我主要从以下方面入手；

一、关于区域人员整体执行力的问题

工欲善其事，必先利其器。此项目标包括我自己在内都需不断加强，对加强区域人员业务技能素质的提高是我下去潜移默化的一项工作，大家建立在有效率的工作环境中能够起到事半功倍的效果。在这方面我有足够的信心从自我做起，要改变目前人员普遍执行力的现象，必须持之以恒的加强队伍培训工作，制定培训计划，在工作技能、电脑操作、服务客户、协调处置能力中将基础抓闹，在不断学习的氛围中加强团队的凝聚力。

二、管理工作

1、员工绩效：公司劳动竞赛下达的第一时间，迅速将工作落实到实处，采取大圈包小圈层层相环的方式，即以公司GS目标为主线制定当月绩效任务。渠道为主、集团为辅相互协作对当月工作目标进行一个循环执行，当月未完成的指标步入下月进行再次循环。区域人员的绩效制定需分工明确，针对考核者、考核指标、程序及周期有针对行和兑现性。

2、渠道：一是做好内部资源调整和外部市场的有机结合，根据各网点的实际情况和公司相关政策做好事先分配，发挥资源优势，进行有效的业务提升。二是督促区域活动的实用性，渠道面对大众市场，面广、针对性不强，但区域核心客户的提升需主要靠网点进行捆绑，在这一块会根据时段的特殊性进行维系。

3、区域核心客户：重点是要走出去，各区域客户经理普遍存在只做服务及维系工作，对内即未将核心客户很好的进行服务，对外也未对网点进行任务的分解。目前客户经理需发挥本质工作，捆绑、回流是硬道理，分清职责才能更好有工作的方向。

4、服务：区域自办营业厅、五星网点的业务提升都建立在优质的服务上，提升人员的业务素质需公司加强此项工作的培训及督办力度上。（初步设想，除每月必要的服务检查外，区域提供针对性的培训需求，公司能够及时的、有效的进行网点上门培训）

三、给自己的要求

我性格相对理智，在日常生活的和工作上对自我要求较高，即使在某些事情的观念和处理方法上与他人有所差异，针对团队精神上我有自己的期许和目标。面对此次公司给我展现自己的机会，我很期待、也有担忧。将期许运用到实际工作中会有很多的困难，但我相信在不断的磨合中终会找到属于自己的方式，也请公司领导在工作中不断对我进行指点与纠正，我将不断改进，更好的在公司展现自己的价值。谢谢！

证券公司区域经理年度工作计划四

一、带着一颗“爱心”去工作1、带着一颗“爱心”去工作。保持良好的礼节礼貌，要从服务他人的角度出发，让客户觉得你是真心地关心他，缩短经纪人与客户之间的距离，对客户思想形成正确方'案的引导。

2、做好宣传，严格执行公司的服务规范，做好来电咨询和新客户的预约开户工作。定期联络客户做好客户的维护工作。

3、做好沟通|方|案范|文库=整理%^汇报，工作无小事，对重要事项做好记录并传达给公司相关负责人员，做到不遗漏、不延误。

二、自身素质方面在认真工作的同时，我也会努力提高自己的自身素质。不断提升职业道德，掌握证券从业规律，拓展证券知识，提高自己的证券业务水平。

1、多学习、学习先进的证券业务理论，学习公司同事的宝贵经验，学习专业知识。

2、多琢磨、以便构建良好的客户关系。证券经纪人只有与客户之间相处得融洽，相处得愉快，才能更好更深入的完成任务！

3、多反思、多总结。自我反思是提高业务素质的基本途径。对于自己证券从业工作中的成功或失败，要及时总结，不断为自己今后的工作积累经验。从而不断进步，自己超越自己。在以后的日子中。我将勇于进取，不断创新，努力完成公司分配的工作和任务，争取取得更大的进步！望公司领导和同事多多帮忙和指正。我认为最重要的一点就是激励制度：那同样是家族企业，同样是“给自己干”的制度，为何有的干得好，有的干得差?郭凡生认为，家族企业的制度主要包括两个方面，一个是激励制度，它体现财富的分配规则，在经济学里，就是“为谁干”的问题。激励制度做得好，人们就愿意努力干。二是管理制度，主要解决“生产什么”和“怎么生产”的问题，体现财富生产的效率规则。激励制度的核心是调动人的积极性，管理制度的核心是使激励制度调动起的干劲科学化、高效率。

没有合理的激励制度，再好的管理制度也没有意义，但仅有好的激励制度，管理制度不科学，企业也很难成功。激励制度鼓励人们努力工作，激发人们心中向善的东西，主要是为大好人制定的，它使大好人工作更努力、更有创造性和自主性。而管理制度则是假设人都是自私的，从管理“坏人”的角度入手，它使坏人干不了坏事，被迫不断去干好事，长此以往把坏人变成大好人。在管住坏人的同时，也使大好人不至于在利益的诱惑下去干坏事，成为更好的人。因此，激励制度增加了大好人，管理制度减少了坏人。如果都像上面所说的，我相信没有干不好的工作。没有完不成的任务。

证券公司区域经理年度工作计划五

一、营销组织架构为确保本次集合资产管理计划顺利发行，本公司内部特成立“集合资产管理计划工作小组”，其中营销策划组、销售管理组、客户服务组具体负责本次计划的营销组织工作。营销组织架构集合资产管理计划工作小组销售管理组客户服务组营销策划组。

二、代销活动组织安排

一组织安排本集合资产管理计划发行期间，对于代销活动的组织安排，__证券有限责任公司以下简称“本公司”拟定了以下基本思路：通过与代销机构建立良好的业务合作关系，充分调动代销机构的积极性，在为代销机构提供人员培训、市场推广、业务指导、客户服务等全方位支持的基础上，充分发挥代销机构现有的资源优势。将本公司代销业务管理体系与代销机构业务营销管理体系有机结合，形成一个资源共享、优势互补的集合资产管理计划代销业务营销体系。在本次计划的代销组织安排中，营销策划组负责整个代销活动的组织策划，与代销机构共同协商确定宣传定位、推广方式、宣传推广实施方案等，共同组织系列宣传材料，联合开展投资者辅导工作。

销售管理组负责代销机构的市场调研，组织实施业务培训、业务指导与业务考评工作，及时准确地传达相关信息。在发行过程中与代销机构管理部门一起巡视各代销网点，督促销售活动的开展，就发现的问题及时提出整改意见。客户服务组负责为代销机构的客户提供全方位、优质的客户服务，收集客户的反馈信息，跟踪市场反应情况，及时准确地上报相关情况。

二协议签订为规范代销机构的销售行为，保护投资者的合法权益，本公司根据中国证监会有关规定、《__证券“____”集合资产管理计划管理合同》及其他有关规定，本着平等自愿、诚实信用的原则，与代销机构签订了《__证券“____”集合资产管理计划销售代理协议》以下简称“代销协议”，明确了本公司与代销机构的权利义务关系。针对代销业务的日常管理工作，本公司还制定了一系列管理规章制度。在具体业务活动开展过程中，本公司将与代销机构密切合作，严格执行相关规定，并做好风险防范的事前、事中、事后控制工作。三销售活动安排

1、按照中国证监会《证券公司客户资产管理业务试行办法》规定，对代销机构进行资格审查，以促使代销机构的各项业务准备工作符合要求，确保集合资产管理计划的销售活动顺利开展。

2、获得批文前，销售管理组配合代销机构对其一级分支机构开展市场调研、业务培训，培训内容包括本公司__证券“____”集合资产管理计划简介、集合资产管理计划投资指南、本集合资产管理计划业务规则与业务流程以及客户服务介绍等。同时要求代销机构对其下一级分支机构开展业务培训。

3、获得批文后至发行前，营销策划组与代销机构确定整体宣传推广方案，并组织实施，在发行公告刊登日前将所有宣传材料送达代销机构指定营业网点。销售管理组为代销机构一级分支机构提供强化培训，配合各重点地区举办路演推介会，为发行工作进行市场策动。

4、发行期间，营销策划组与代销机构共同组织宣传推广活动；销售管理组负责各地区代销机构的巡查工作，现场解决销售过程中的有关问题，向本公司总部及时准确地传达相关信息；客户服务组为销售活动提供全面客户服务支持。

5、发行结束后，按照中国证监会的有关规定要求，由销售管理组与代销机构共同对整个集合资产管理计划销售活动进行总结，对各地区发行工作进行考核评价，总结内容包括发行组织安排、销售业绩及客户服务等。

三、直销活动组织安排一组织安排本集合资产管理计划发行期间，直销部分主要针对机构客户及资金量充裕的个人客户。本公司根据客户需求特征及地域分布情况，对直销组织活动安排如下：

1、机构设置目前，本公司在全国设有24家营业部以及北京、上海2个地区管理总部，为直销客户提供高效、优质服务。公司集合资产管理计划工作小组负责直销业务的统一管理与协调工作。

2、人员安排为做好本集合资产管理计划的直销工作，本公司将充分调动各方面资源，周密计划，统筹安排。在集合资产管理计划发行期间，从各部门抽调人员组成路演推介领导小组与各地区工作组，具体如下：

1路演推介领导小组负责对整个路演推介工作的统筹安排与监督实施。负责人：张跃；2北方地区工作组负责华北、东北地区直销客户的路演推介、开发工作；3华东地区工作组负责上海、江苏、安徽、浙江、福建、山东等地区直销客户的路演推介、开发工作；4南方地区工作组负责深圳、广东、广西、湖南、湖北等地区直销客户的路演推介、开发工作；5西部地区工作组负责重庆、四川、云南、贵州、甘肃、新疆等地区直销客户的路演推介、开发工作；根据直销客户的特点，各工作组应由销售管理组及本集合资产管理计划相关投资、研究人员组成，从计划的产品、投资、研究等方面向机构客户进行推介。

二销售活动安排

1、获得证监会批文前前的直销客户走访工作自着手本集合资产管理计划的发行准备工作开始，本公司便将核心客户群的培育作为工作重心，与重点客户保持密切联系。为确保本集合资产管理计划的顺利发行，本公司按照四大地区的分工对潜在客户进行了走访，介绍了公司的运作情况以及产品的投资理念等内容，同时与客户加强了沟通，了解了客户需求，为确定本集合资产管理计划的销售活动安排提供了决策依据。

2、获得证监会批文后的路演推介工作1本公司内部进行各地区路演推介活动的动员工作，协调一致，合理安排；2各地区路演推介工作组全面展开实际工作，加强对各地潜在客户的推介、开发工作；3在各地区的路演推介活动，注意与代销机构的协同配合，防止销售活动出现混乱。

第3篇

关键词证券经纪人制度实施策略

从2001年开始，我国证券业大力推行国外流行的证券经纪人制度，以试图改善国内市场对客户服务的质量，但是制度实施以来，各大券商纷纷惨败，特别第一个推出此制度的大鹏证券非但没有提高公司的业绩，反而已经破产，这种在国外证券市场非常成熟的一种制度在我国实施起来如何是这样状况呢？

1国内和制约证券经纪人制度实施的因素

从2001年以来，券商在推广经纪人制度上进行了不懈地探索和努力，然而由于长期以来的种种原因，影响和制约“经纪人制度”的因素依然有很多。剥开事件的表面，行业性的经纪人营销模式的失败必然有着更深层次的原因。

1.1战略规划不明确

纵观中国券商的发展，在经纪业务方面，多数是以营业部为前沿，无论是最初的赠送礼品或是后来的经纪人制度均是由营业部首先发起，当形成一定规模后总部相应部门方才着手“规划”，普遍欠缺系统的策划。

技术主导业务是证券经纪业务多年来的发展形式，在信息技术与业务发展之间，券商更多的是被技术牵着鼻子走，战略规划根本无从谈起。在技术和通讯技术方面，每一次的技术创新都会首先受到证券业的关注，只要在系统扩容和方便交易上有可行性，券商便会不惜代价地应用，并且迅速普及。随着竞争加剧，越来越多的技术创新带来的是越来越少的客户、高昂的运行成本、客户（特别是核心客户）流动的加剧，技术投入的边际效益每况愈下。券商对技术盲目依赖的极致是对call-center的热衷。由于call-center在一定程度上与券商原有的电话委托交易系统具有相通性，迅速得到券商以及技术供应商的认同。从纯技术的角度来看，国内的call-center系统与国外并无二至，然而在实际应用上却有着致命的缺陷。call-center的核心在于其人工坐席向客户提供的专业化信息咨询，其背后是一个由投资理财专家组成的研发团队，而国内券商根本就不具备这一能力，虽然有智能应答，也有人工坐席，能提供给客户的却不过是粗线条的股评而已，因为政策的原因，即使是提供股评也不能带有肯定性的字眼。由于服务的缺乏，国内券商的call-center纷纷陷入进退两难的境地。

另外，虽然很多券商将建立市场营销体系，推广经纪人制度作为自己的“战略转型”方案，但是，我们应该认识到，这两者在营销过程的各个环节中，只是销售渠道的重要组成部分，其本身并不能改变中国券商不具备证券业专业技能、无核心产品、无个性化差别服务的现状。这样的状态就如同一个电视机生产不能生产电视，既使有完善的销售渠道、有精彩的电视节目，那又有什么用呢？

在进行营销转型时，券商投入了大量的人力物力，却很少有券商真正进行市场定位，因而出现全国券商步调一致说“转型”的场面。券商的资源是有限的，而客户的需求则是无止境的，因此进行市场细分，在市场细分的基础上选定目标市场、发现市场机会，根据自身优势有针对性地制定和实施营销策略是券商有效利用资源发展核心竞争力的重要途径。

1.2组织架构上的缺陷

券商现有的组织架构大多采用事业部制，以业务为单元划分的事业部是独立的利润中心，由于不同的事业部的服务对象存在着利益冲突，通过事业部之间的“防火墙”保证了经营上的公正性，有效地避免了风险在不同事业部之间的扩散，但是这样一来也造成了券商三个主营业务的分离。由于受政策影响，证券经纪业务产品单

一、创新范围小、业务形态固化，完全依靠交易通道的垄断优势维持经营，而承销业务和自营业务的分离，使券商很难形成有核心竞争力的产品。

此外，以职能线、产品线为主导，以地区线为辅助的模式不可避免地产生了产品分割、职能分割、地区分割的问题。由于各级部门之间利益的相对而言独立性，而管理者又以利润来衡量各部门的业绩，极易使各部门产生本位主义，忽视长远的整体利益，从而影响各项方案的实施。为了协调这一矛盾，又不得不多设置一些诸如管理总部一类的中间管理层次和中层管理人员，不仅增大了管理成本，也使券商的中间管理层膨胀，损害了组织的运作效率。

从券商管理体制角度来看，事业部之下的区域管理总部体制是一种混合的内部组织结构体制，一方面，证券公司的组织结构采取事业部制的管理体制，以不同的业务为划分标准，采取“纵向”管理；另一方面，设立区域性管理总部采取“横向”管理。在实际运作中，这种混合的体制存在着一些问题。此外，券商在转型时多生硬地将营业部的市场营销体系与运营保障体系分开，使前后台工作反复交叉，造成了大量的问题。

1.3以短期目标为主的考评方式

由于经纪业务收入是券商的主要收入来源，所以对营业部的考核多数是以利润指标来衡量，对短期利润的过分强调使营业部很难着眼于长远来谈发展。营销是一个漫长而坚苦的过程，一个营销体系的建设不可能是一朝一夕就能成功的。而券商在进行经纪人营销模式建设时显然缺乏严谨的定位和论证，回报的长期性和考核的短期性产生了不可调和的矛盾。

1.4“经纪人制度”缺乏可操作性

经纪人制度大多是由一批券商的总部各部门人员组成项目小组负责制度的建立，其最大的弊端在于在设计阶段时容易成为设计者的项目，没有考虑到作为最终执行者的营业部的实际情况，使项目脱离实际。而目前，现实就是在营业部极度缺乏营销管理人员和管理经验的情况下，参照国内保险经纪人制度和国外证券经纪人制度建立起来的经纪人制度根本就无法执行。

2解决的相应策略

2.1战略性营销规划

（1）市场调研。首先，券商必须进行市场调研，系统地、有目的地收集与其经营活动有关的各类资料，并用的加以，以助于真正地了解市场。，券商最迫切需要进行以下三个方面的市场调研。客户调研：客户的交易习惯、服务需求、状况、交易动机及其他客户基础资料。服务流程调研：调查各业务流程中的服务质量，以改进营销过程中的各种服务。市场需求调研：从客户的角度出发，了解客户真正的需求。

（2）进行市场细分，选择目标市场。事实上，券商一直都在进行自身市场准确定位的努力，希望通过市场和客户的细分来形成自身的经营特色。无论怎么的市场定位，都必须进行市场和客户的细分，必须明确公司的利润将从什么样的客户身上来以及怎样来。从国外券商的经纪业务模式来看，券商根据利润来源而进行的市场定位可走如下几条路：①扩大基础量。以较低的收费水平赚取利润，只向客户提供最基本的服务。这个基础量包括客户量、资金量和交易量；②高度专业化。选定优质客户群体，按照客户的不同需求提供不同的专业服务，收取不同的服务费用，赚取比较高的利润。这些需求包括不同层次的专业咨询、专业投资理财顾问等；③只提供交易通道。除交易通道外不提供其他任何附加值服务，以极低的价格吸引众多中小客户，赚取超低水平的利润。网上经纪公司即属于这种类型。

2.2调整组织结构

券商的组织架构创新应包括转变盈利方式、优化盈利结构、开拓新的盈利来源、控制成本和提高管理水平等诸手段。在经纪人制度建设方面，设立独立于原有营业部之外的营销体系是最佳解决方案。

全国性的券商应考虑按一定的地理位置将国内市场划分为数个大区，建立大区一级的销售经理制度,由大区经理负责在区域内以每个营业部配备一个销售小组为标准，与原营业部合作，进行产品销售、创新业务推进、区域性投资银行和财务顾问等业务,以实现营业部的营销、服务和综合业务拓展的两个平台功能；建立畅通的研究所、经纪业务总部、营业部、客户之间的服务流程,以及多通道的咨询产品发送流程。

2.3平衡计分卡

绩效评估对于新制度的执行有着不可估量的，在券商的转型实践中，正是由于以短期利润为考核目标而阻碍了其实施，多数券商的绩效考核还处在“量化考核与目标考核阶段”，而平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵义，另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统。之所以称此方法为“平衡”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。

2.4经纪人制度的实施

第4篇

一、营销组织架构

为确保本次集合资产管理计划顺利发行，，全国公务员公同的天地本公司内部特成立“集合资产管理计划工作小组”，其中营销策划组、销售管理组、客户服务组（参见图7-1）具体负责本次计划的营销组织工作。

图7-1计划的营销组织架构

集合资产管理计划工作小组

销售管理组

客户服务组

营销策划组

二、代销活动组织安排

（一）组织安排

本集合资产管理计划发行期间，对于代销活动的组织安排，××证券有限责任公司（以下简称“本公司”）拟定了以下基本思路：通过与代销机构建立良好的业务合作关系，充分调动代销机构的积极性，在为代销机构提供人员培训、市场推广、业务指导、客户服务等全方位支持的基础上，充分发挥代销机构现有的资源优势。将本公司代销业务管理体系与代销机构业务营销管理体系有机结合，形成一个资源共享、优势互补的集合资产管理计划代销业务营销体系。

在本次计划的代销组织安排中，营销策划组负责整个代销活动的组织策划，与代销机构共同协商确定宣传定位、推广方式、宣传推广实施方案等，共同组织系列宣传材料，联合开展投资者辅导工作。

销售管理组负责代销机构的市场调研，组织实施业务培训、业务指导与业务考评工作，及时准确地传达相关信息。在发行过程中与代销机构管理部门一起巡视各代销网点，督促销售活动的开展，就发现的问题及时提出整改意见。

客户服务组负责为代销机构的客户提供全方位、优质的客户服务，收集客户的反馈信息，跟踪市场反应情况，及时准确地上报相关情况。

（二）协议签订

为规范代销机构的销售行为，保护投资者的合法权益，本公司根据中国证监会有关规定、《××证券“××××”集合资产管理计划管理合同》及其他有关规定，本着平等自愿、诚实信用的原则，与代销机构签订了《××证券“××××”集合资产管理计划销售协议》（以下简称“代销协议”），明确了本公司与代销机构的权利义务关系。针对代销业务的日常管理工作，本公司还制定了一系列管理规章制度。在具体业务活动开展过程中，本公司将与代销机构密切合作，严格执行相关规定，并做好风险防范的事前、事中、事后控制工作。

（三）销售活动安排

1、按照中国证监会《证券公司客户资产管理业务试行办法》规定，对代销机构进行资格审查，以促使代销机构的各项业务准备工作符合要求，确保集合资产管理计划的销售活动顺利开展。

2、获得批文前，销售管理组配合代销机构对其一级分支机构开展市场调研、业务培训，培训内容包括本公司××证券“××××”集合资产管理计划简介、集合资产管理计划投资指南、本集合资产管理计划业务规则与业务流程以及客户服务介绍等。同时要求代销机构对其下一级分支机构开展业务培训。

3、获得批文后至发行前，营销策划组与代销机构确定整体宣传推广方案，并组织实施，在发行公告刊登日前将所有宣传材料送达代销机构指定营业网点。销售管理组为代销机构一级分支机构提供强化培训，配合各重点地区举办路演推介会，为发行工作进行市场策动。

4、发行期间，营销策划组与代销机构共同组织宣传推广活动；销售管理组负责各地区代销机构的巡查工作，现场解决销售过程中的有关问题，向本公司总部及时准确地传达相关信息；客户服务组为销售活动提供全面客户服务支持。

5、发行结束后，按照中国证监会的有关规定要求，由销售管理组与代销机构共同对整个集合资产管理计划销售活动进行总结，对各地区发行工作进行考核评价，总结内容包括发行组织安排、销售业绩及客户服务等。

三、直销活动组织安排

（一）组织安排

本集合资产管理计划发行期间，直销部分主要针对机构客户及资金量充裕的个人客户。本公司根据客户需求特征及地域分布情况，对直销组织活动安排如下：

1、机构设置

目前，本公司在全国设有24家营业部以及北京、上海2个地区管理总部，为直销客户提供高效、优质服务。公司集合资产管理计划工作小组负责直销业务的统一管理与协调工作。

2、人员安排

为做好本集合资产管理计划的直销工作，本公司将充分调动各方面资源，周密计划，统筹安排。

在集合资产管理计划发行期间，从各部门抽调人员组成路演推介领导小组与各地区工作组，具体如下：

（1）路演推介领导小组负责对整个路演推介工作的统筹安排与监督实施。负责人：张跃；

（2）北方地区工作组负责华北、东北地区直销客户的路演推介、开发工作；

（3）华东地区工作组负责上海、江苏、安徽、浙江、福建、山东等地区直销客户的路演推介、开发工作；

（4）南方地区工作组负责深圳、广东、广西、湖南、湖北等地区直销客户的路演推介、开发工作；

（5）西部地区工作组负责重庆、四川、云南、贵州、甘肃、新疆等地区直销客户的路演推介、开发工作；

根据直销客户的特点，各工作组应由销售管理组及本集合资产管理计划相关投资、研究人员组成，从计划的产品、投资、研究等方面向机构客户进行推介。

（二）销售活动安排

1、获得证监会批文前的直销客户走访工作

自着手本集合资产管理计划的发行准备工作开始，本公司便将核心客户群的培育作为工作重心，与重点客户保持密切联系。为确保本集合资产管理计划的顺利发行，本公司按照四大地区的分工对潜在客户进行了走访，介绍了公司的运作情况以及产品的投资理念等内容，同时与客户加强了沟通，了解了客户需求，为确定本集合资产管理计划的销售活动安排提供了决策依据。

2、获得证监会批文后的路演推介工作

（1）本公司内部进行各地区路演推介活动的动员工作，协调一致，合理安排；

（2）各地区路演推介工作组全面展开实际工作，加强对各地潜在客户的推介、开发工作；

（3）在各地区的路演推介活动，注意与代销机构的协同配合，防止销售活动出现混乱。

3、本集合资产管理计划发行期间的直销活动

（1）在就近接受各地直销客户认购的基础上，深入挖潜客户资源；

（2）对首次认购金额超过500万元的客户，本公司提供上门开户及认购办理服务；

（3）发行期间不断跟踪核心客户，落实认购意向；

第5篇

关键词：客户关系管理；市场营销；客户信息；证券业

中图分类号：F830.91 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）27-0088-03

一、行业分析

传统的营销模式是以产品为中心的4P理论，即：product（所能生产的产品）、price（所采用的定价策略）、place（所采用的分销渠道）、promotion（所采用的促销方式）。由于证券市场环境的变化，客户越来越注重消费体验过程和个性化的需求，买方市场日益凸显，客户的理财观念变得多元化，不同的人群需要不同的理财产品。因此以客户为中心的营销模式也就成为了必然，4C理论广受欢迎，即：consumer（忘掉企业所能生产的产品，学会生产客户所要购买的产品）、cost（忘掉定价策略，了解客户愿意支付的价格）、convenient（忘掉分销策略，考虑客户购买的便利性）、communication（忘掉促销，与客户沟通并倾听客户）。

由此可见，客户及客户信息逐渐成为了证券公司在激烈的证券市场竞争中获胜的关键因素。由于证券交易的主动权由券商向客户转移，传统的营销模式受到挑战，新信息技术的迅速发展，CRM（客户关系管理）日益成为企业关注和投资的核心。

二、对于几个概念的理解

1.证券营销（securities marketing）。证券营销是指证券经营机构通过提供多样化的证券产品和高质量的证券服务，为投资者创造价值，同时自己获得一定的利润，从而吸引新客户留住老客户的管理过程[2]。这就要求我们能够更多地了解客户信息，学习并掌握客户投资心理和投资行为，根据不同的客户群、不同的投资需求，创造不同的证券产品、制定不同的营销策略。

2.客户关系管理（customer relationship management）。客户关系管理是一种商业营销策略，是企业站在客户的角度，以客户满意为核心建立企业组织结构，完善工作服务流程，开发新信息技术，提供差异化客户服务，从而达到维持价值客户，开发潜在客户的目的，客户关系管理的最终要求是获得忠诚客户的长期价值[3]。显而易见，在这个“以客户满意”为中心的营销时代，企业应该全面而充分地掌握客户的各项信息，包括目标市场细分、客户需求、投资偏好、风险偏好、行为方式、社会心理，在正确的时间、正确的地点给客户提供满意的服务，从而保证对客户价值的科学管理。客户关系管理并不仅仅是市场营销的一个环节而已，而是将客户信息的管理贯穿于整个营销过程，在“客户时代”的今天，客户关系管理更是上升到了商业运营策略的高度[4]。

3.信息（information）。信息包括形式化信息和效用信息。所谓效用信息就是某些人在定义信息时要求的具有新颖性、价值性等特点的信息，及那些被人们认为具有某种经济、政治、军事或其他社会价值的信息。

我们所处的时代并不是一个真正的信息时代，而是一个被低劣信息充斥的时代。真正的信息时代在一百多年前就已经存在，没有技术，没有欺骗，那是一个单纯的信息时代。而我们今天的世界复杂而且被无数的优劣不一的信息充斥，人类已经失去了驾驭如此多的信息的能力。

处于21世纪的我们，由于受20世纪企业客户信息能力的限制，企业想通过一些新的商业运营计划获取成功，依然有一定困难。新的商业运营计划需要了解十分复杂的客户信息环境，而不仅仅是大众市场环境。下页表1是19—21世纪信息环境的变迁：

三、证券市场存在的盲目性

证券公司迫不及待地想要解决客户忠诚度下降甚至客户流失的问题，更多地将注意力放在了市场、销售和服务功能上，忽略了企业的深层次客户信息能力，并且错误地认为技术因素是企业信息能力的决定性因素，希望技术能够创造出支持客户关系管理所需的一切能力。这种过度依赖技术的决策正是导致麦凯恩悖论的原因，企业的信息能力首先是非技术的，决定信息能力的要素主要包括以下七个方面：人才、程序、组织结构、文化、领导艺术、技术和信息，约翰·麦凯恩研究发现：大多数企业相信信息能力的主要动因来源于技术；事实上，这些动因在本质上是非技术的。表2显示了企业过去在客户信息能力方面的投资与实际决定客户信息能力的各种因素之间的关系：

绝大多数企业并没有把客户信息应用在以客户为中心的业务模式上，而是仅仅将信息作为一种储存和管理信息的方式，用来向人炫耀，以获得一种幼稚的满足感，并没有使之成为创造利润的价值工具。企业只有减少过度依赖的技术投资，转而优先发展深层次的信息能力，才能突破市场计划、销售活动、客户忠诚和保持的限制，真正提升企业的客户信息能力。

市场计划与销售活动之下的弱点：

在当今的证券市场和营销中依然具有相当多的不合理性，其主要表现在：企业忽略了不同部门所掌握的信息在整个企业中共享的重要性，这些信息直接影响着企业商业计划的成功与失败，我们的多数企业在制定商业运营计划时并没有完整地运用各部门掌握的信息。对客户行为以及这种行为对收益的价值进行测试是一项复杂的信息分析过程，而不仅仅是几个指标而已。企业对证券市场作出有效反应的能力，企业对竞争者的有效反应能力以及企业在特定市场中准确锁定客户的能力都不可避免地与企业的系统信息能力相关联。

第6篇

中国券商在经历十二年的原始积累和发展后,当前由于面临佣金下调、行业垄断打破、外资进入、网上交易替代等多重挑战,正处在一个战略、组织、服务、技术以及盈利模式的急剧转型时期。这其中券商选择的一个主要转型方向是在公司内推行“客户导向”,从简单的佣金价格竞争转向客户服务竞争,而充分利用信息技术和网络力量来提高服务质量,降低服务成本成为券商变革的焦点。于是,客户关系管理(CRM)理念和软件系统实施与否成为券商变革进程中一个重要的战略决策。

所谓客户关系管理(CRM)系统,泛指目前在证券市场上国内外软件公司所开发的各种旨在提高客户管理效率,增加客户盈利率和满意度的软件系统,主要包括客户呼叫中心(如海通证券实施的新雅达软件),网络交易系统(如海通实施的国能科诺系统),经纪人管理系统(如华夏证券的经纪人在线系统),数据仓库系统(如天同证券实施的数据大集中),分析型CRM系统(如国泰君安北京知春路营业部应用创智的CRM系统)。

但是,目前券商对于CRM的应用还只是停留在一般策略的讨论上,并没有能够针对不同类型、不同定位的券商进行分类的策略指导,这对于体质各异分化严重的中国券商来说缺少现实指导意义。本文一方面从我国券商众多的变革案例中归纳出其主要转型方向,另一方面参照国外券商在信息时代变革的成功经验,从而提炼总结出具体券商选择和应用CRM的策略矩阵,见表1。

二、我国券商CRM应用的策略矩阵

对于我国券商,从竞争现状看,由于政策开放,市场转型,原有竞争格局被打破,一些综合性券商正利用此时机对一些地方小券商进行兼并联合,壮大规模走集团化多元化发展道路,整个证券行业正处在分化和重组的转折之中。因此,券商规模大小将直接决定其未来在证券行业中的竞争地位,同时也将决定其CRM策略的设计和转型的难易程度;从竞争未来看,由于信息技术和网络所产生的变革力量,网上交易的发展正在削弱传统经纪业务交易模式的优势,甚至可以从根本上替代传统的交易方式,这一点从国外(特别是美国和韩国)券商E化转型历史中已经被印证。而网上交易市场的竞争前提是能够完成客户数据的大集中和建设一个优秀的网上客户关系管理系统。

由此可见,对于处在这个市场转型时期的券商,“规模大小”以及“网络交易程度的高低”这两个因素将决定其对自身竞争地位的战略设定以及相应的CRM应用策略。以上述两个因素为维度可以构建出一个我国券商CRM应用策略的矩阵,概括为专业型、先锋型、多元型和领导型四种策略模式。

表1　我国券商CRM应用的策略矩阵

──────┬───────┬───────

│

│ 网络交易所占 │ 网络交易所占 │

│

│

比重低

│

比重高

│

├──────┼───────┼───────┤

│ 券商规模大 │　 3多元型

│　 4领导型

│

├──────┼───────┼───────┤

│ 券商规模小 │　 1专业型

│　 2先锋型

│

──────┴───────┴───────

    1.专业型CRM策略

中国的券商目前已有120多家,其中绝大多数是中小型经纪类券商。它们一般只有几个到十几个营业部,在网络交易和IT应用上也没有先进性和技术积累,在通道技术阶段运用“跟随”策略,别人上什么系统我也上什么系统,虽然谈不上优势但也决不至于落后。

由于先天在资本规模、品牌、客户、业务、人才等劣势,处于这一类型的中小券商在市场转型时将面临更为严峻的考验,因此必须发挥自己小而灵活的优势,在市场缝隙中找到自己的立足之处。由于CRM系统的实施有其本身的探索性和高风险,对券商的资源和IT队伍的要求较高,并且需要得到其他部门团队的配合,因此,这一模式中的券商不应盲目的追求由CRM系统所可能带来的客户服务优势,事实上目前我国很多中小券商凭借其独特的经营模式创新来达到差异化竞争的目的。

战略层面:

准确定位,细分市场,以某一个特定的客户群体为主要目标,走特色化、专业化道路;在众多的专业化道路中选择某个方向做深做透,或者以一种创新的营业模式作为自己的经营特色,在此目标市场上形成自己的差异化优势和品牌优势。

营销层面:

目前国内具体的专业化道路选择概括起来有以下七种:

(1)经营特色,在营业部经营模式上创新,把营业部从成本中心变为利润中心。定位于经纪类券商的富友证券从去年开始对营业部的传统经营模式进行改革,取消散户大厅把它分割成一个个大小不一的房间“出租”给各开发客户的销售小组使用,并以实际占用资源的多少来分担营业部场地、水电支出等费用;产生利润后,则由营业部与销售组织进行分帐。把证券经营转化为房产经营,在券商界独树一帜。

(2)产品特色,比如对股票研究专注于某几个行业和某些企业,深入到该行业企业的现场经营,取得第一手的资料,给股民提供竞争对手不可能提供的独家消息,保证信息服务的翔实可靠和高水平。

(3)服务特色,经纪人队伍有着一套熟练的标准化的亲情服务模式,从客户建立到以后关系的维持,形成自己的品牌。如西南证券将原来相互独立的客户开发、交易、咨询服务有机结合在一起,推出以“三人小组”为单位的客户关系模式,针对不同客户的要求,完成从客户开发到制定个性化投资计划等一体化的服务。

(4)地域特色,扎根于当地市场,挖掘市郊客户潜力,利用自己当地化的优势在当地市场做深做透。如华泰证券利用网络交易优势大力开拓城市周边地区的证券投资活动,大大提高了网络交易量和客户数,而市郊市场以前从未引起券商注意过。

(5)价格特色,价格优势永远具有市场,关键是券商确实能够通过各种改革把自己的成本降下来(这其中主要是营业部的成本),来吸引一批价格敏感型的顾客。主要的途径有三种:集中化,把营业部的后台运作系统(财务、电脑、行政)等借助现代信息技术和网络进行区域性的集中,营业部仅仅成为一个销售中心和客户服务中心,从而省下大笔的席位费和运行维护费;外移,把券商的一些职能部门如研发中心、电脑中心、培训中心以及后勤中心等分散到其它办公区域,不一定集中于大城市及高(租金、劳动力)成本地区;外包,券商可以从外包后勤业务开始,然后再外包人事管理业务,直到外包信息系统处理的业务。

(6)交叉销售,利用集团母公司多元化经营优势探索共用销售渠道。平安证券在2001年10月开始在北京地区实行“交叉销售”试点,让平安证券和平安保险的经纪人相互介绍客户和业务,尤其是倚重保险经纪人为证券公司介绍业务。初次尝试便给平安带来了500名开户的投资者和2000万元的资产。平安证券计划在既有保险网点又有证券营业网点的城市内逐步向全国铺开。

(7)捆绑销售:在同一个业务平台上开展多种业务。具有期货公司股东背景的恒远证券经纪公司上海营业部创出了证券、期货、银行营业网点捆绑式销售的新模式。证券、银行、期货公司三者联合在同一幢楼内营业,业务流程和资金则完全独立,相互之间不存在代理业务关系,而在咨询服务上则相互交叉。据悉,目前恒远证券营业部的经纪人除了掌握证券知识外,还必需具备期货、外汇的交易技能。其目的就是在目前分业管理的体制下,实现金融产品的捆绑销售,吸引不同金融市场的客户。

技术层面:

从以上各中小券商所选择的专业化道路上来看,他们在技术应用上并没有自己的优势,也没有盲目的赶潮流去实施昂贵的CRM系统。定位于专业型的中小券商为了提高自己的服务能力,建设一个规模适当、技术适宜的客户呼叫中心系统应该是必须的也是可能的,但没有必要实施数据仓库来进行顾客数据大集中,也许用简单的数据库对顾客资料进行特色化的分类和分析最为实效。至于网络交易系统方面,公司网站应该至少成为一个企业的广告牌和资讯站,能够让客户在券商网站上快速的了解到必要的市场信息和公司信息,得到必要的专家帮助,建成股民乐意往返的虚拟社区。

2.先锋型CRM策略

处于这种类型的券商有两类:一是一些起步晚,规模小的证券公司,他们历史包袱的惯性小,对市场变化反映快,对IT和网络高度敏感,能够迅速推进自身的转型,如青海证券、华泰证券、闽发证券、广发证券等,二是一些证券的资讯网站,如飞虎网、赢时通、和讯等,他们拥有较高的市场知名度和庞大的客户资源,而且具有先天IT优势。他们共同的特点是在证券市场的转型混战时期试图利用自身优势在网络交易这一全新市场上实现自己的宏图,他们更是看到美国嘉信理财、韩国Kiwoom.com等榜样的力量,决心在网络交易上一马当先,成为网络交易市场的先锋和领导者角色。

战略层面:

企业目标是成为IT系统领先,网络交易的先锋。券商把网络交易系统和客户管理系统作为其核心能力的组成部分,持续保持对IT的投入研究,形成自己的技术积累和竞争优势。

营销层面:

(1)利用网络交易低成本的优势,实行低价定价策略,大力扩增股民数量,达到以量取胜目的。

(2)利用各种促销活动培育网络交易潜在市场。华泰证券和青海证券在开展网上交易初期都推出了一系列促销活动来壮大网上投资客户,如与合作伙伴推出免费送电脑、送上网卡,与电信合作降低股民上网费用,推出网上的模拟操盘培训客户技能,加强网站与股民的互动式服务等。

(3)大力收缩营业部布局,改变营业部功能组织,使之成为一个简单的服务中心,甚至可以成为一个没有营业部的纯网络交易商。飞虎网公司纯粹是一个技术服务公司,没有自己的营业部,但其通过与西南证券、中国建设银行合作建立了创造性的“银行+网站+券商”的网上证券交易模式,得到行业的认可。

(4)和银行结成战略同盟,充分利用“银证通”来保证资金渠道,同时借助银行布点优势弥补自身实体组织的不足,从而建立自己的服务网络。被行业视为“新星”的泰阳证券凭借网络交易扩展市场份额,创立了“网上委托+银证通+地区业务代表”的经纪业务虚拟经营模式,这种新的经营模式将有形营业部扩张与无形委托手段结合起来,有效地解决了公司营业网点布局不合理的问题。

(5)对顾客信息资料进行深度挖掘,根据其投资习惯、持股状况等提供一对一理财服务。青海证券客户目前所能享受的个人化定制服务包括个人持仓的10支股票及比较关心的其它10支股票的信息及评论,还有客户想看到的权威机构的通用股评以及实时的专家咨询指导。当然这些只是个性化服务的初级阶段。

(6)利用信息技术力量加强客户的网上体验,提高网上客户的沟通和服务水平。青海证券的技术人员在实施客户呼叫中心后,紧接着又在开发一套新的开放式的客户数据系统,将客户数据和自身提供的各种服务衔接起来,来保持网上交易系统的优势。

技术层面:

此类券商以技术取胜,以服务奠定优势,所以必须有一个系统的客户关系管理规划和持续的技术战略投入,对先进的技术保持充分的敏感性和领导性。首先是后台顾客数据的集中势在必行,这是建立全国统一网上交易系统的前提,否则不可能对跨区域、跨时间的股民实行及时周到的服务。其次,必须能对股民数据资料进行各种数据模型的统计分析,从而挖掘出平时经验层面无法看到的变量之间关系,建立客户知识管理系统;再次,前台必须有与客户友好的交互系统(协作型CRM),加强网络上的客户服务水平,提升客户的满意度;最后,券商必须推进整体的网络化生存,也就是说不仅是利用网络来进行经纪业务的交易,而是企业的运作系统包括各职能部门的配合交流、业务的运转流程、与客户的交往咨询等都能够利用信息技术组成的一个神经系统进行快速的联系。

3.多元型CRM策略

此类券商一方面由于机构庞大,强烈的机制惯性还沉迷于过去通道技术所取得的竞争优势中,或者对于技术的变化缺乏足够的洞察力和应变准备;另一方面此类券商对于未来发展的主要目标和重心并不是放在利润日趋微薄的经纪业务上,而是将更多的资源投入在开拓除经纪业务以外的其它业务,如资产托管、承销、私募发行、衍生产品、租赁、证券抵押融资等。但从美国著名经纪券商美林、零售经纪商培基、摩根斯坦利添惠等在遭到嘉信理财、E*trade等网络交易商的攻击后被迫发展网上交易表明,这类券商同样也必须吸收网络交易的优势,关键是如何与传统的人工服务优势相互结合。

战略层面:

公司层面设定战略业务单元组合,并在其中确立经纪业务的战略地位和利润目标,然后给以合适的资源配备和技术投入。同时设计好经纪业务传统服务模式和网络交易模式之间的平衡,并应积极运用网络力量来降低交易成本。

营销层面:

在经纪业务中利用自己的品牌优势、强大的研发力量和优秀的经纪人队伍向中高端客户倾斜,增加服务附加值;对于中小客户则努力推荐他们向网络交易发展,节省交易成本。如大鹏证券瞄着美林证券的样板,强化人员服务优势,推出了FC(投资理财顾问)制,在2000年底总公司首先将原来的经纪管理总部改组成金融销售公司。其后,公司下属所有证券营业部除后台营运支持人员外,其余员工分成若干个“投资顾问小组”组成营业部的前台。每个小组包括高级投资顾问、投资顾问和助理投资顾问等若干名员工。营业部的存量客户按资金大小全部被分摊到各个投资顾问小组,投资顾问负责向自己小组的客户提供包括销售金融产品、行情咨询等在内的一系列服务,并承担新客户的开发工作。

技术层面:

此类券商实施CRM系统时需要考虑到与原有信息系统、制度文化的兼容性,兼顾公司其它业务系统的协调发展,宜采用“循序渐进”方式从营业部层面逐渐向公司层面扩展,如国泰君安在北京知春路营业部成功尝试CRM系统后,公司的大企业合作部又和创智公司在2002年4月签约开始实施CRM项目。发展网络交易仍然是其必然的选择,一方面是为了降低营业成本,走规模化、成本化的发展战略;另一方面网络化信息化生存也是企业发展的必然,与其晚变革,不如早变革,向领导型发展模式转变。

4.领导型CRM策略

这类公司资本雄厚、产权合理,以产业领导作为自己的战略使命,如中国的海通证券,还有新近崛起的招商证券(原为国通证券),它们不仅在传统业务上处于行业的前列,目前正通过兼并联合、扩股增资来进一步扩大自身规模,而且对信息技术有着强烈的敏感度,一直以来追踪技术的发展并敢于进行先进技术的尝试和实践。处在这一阵列的券商正在利用行业混战时机争夺市场的领导地位,而CRM策略实施的成功与否将直接决定着这场角逐的胜者。

战略层面:

战略定位是证券行业市场领导者,公司在计划好具体的商业战略和技术战略后,以CRM系统的规划和实施为起点,目标是把庞大的组织改革成一个顾客驱动组织,服务顾客的核心流程按照顾客优先的理念重新设计,并树立以客户为中心的服务文化。

营销层面:

(1)综合利用分析型CRM和渠道型CRM的系统优势,建设领先的网上交易系统。海通证券的网上交易系统采用了宏道的“个性化网上证券服务系统”、Oracle数据库和Sun的服务器,无论在投资、理念、架构上都处于行业前列。

(2)利用规模优势,推进成本战略。包括缩减营业部的规模,调整营业部的职能形式,推进企业的扁平化管理,如国泰君安、申银万国等将撤掉地区分公司这一层,直接形成“总公司——营业部”的组织结构。

(3)利用全国性规模化优势,推进券商的品牌建设,通过媒体组合来树立独特的价值理念,形成自身的强势品牌形象。

(4)细分客户,推行精益化的目标客户管理模式。利用数据仓库的分析能够掌握市场结构、顾客结构、顾客价值、顾客动态等。招商证券在近3000份市场调查基础上测算公司各营业部的场内、场外不同客户的服务成本和盈亏平衡点,推出了六大类星级配套服务,包括从所有客户都可以享受的标准服务,到针对极少数核心客户的卓越投资计划。

(5)实施客户忠诚计划。这种面向高端客户的营销方案除了在技术上能够成功锁定目标客户,更需要公司在业务、研发、组织等多方面的配合协作。招商证券在2002年5月份推出面向核心客户的“卓越投资”计划,包括“阳光通道”、“个性空间”、“卓越投资沙龙”、“一揽子金融”、“第二秘书”等。招商证券为此在内部充分整合经纪、研发、投行、资产管理等核心业务方面的优势资源,重新设计相应的服务流程。

技术层面:

公司的技术战略要具有和业务战略相同的前瞻性和领导性定位。对于CRM要有一个明晰长远的系统规划,包括数据大集中、数据仓库、知识管理、网络交易等,确定其战略定位和变革计划;公司以实施CRM系统为契机,建立全公司统一的顾客服务网络平台,所有的业务品种都将可以租用此平台。作为领导型公司,在实施IT项目时应保持“自我研发”和“外包”之间的平衡,保证对IT核心能力的控制权以确立技术上竞争优势。

第7篇

为了顺利完成一九八三年国库券发行任务，现在对发行工作中若干具体问题作如下规定：

一、办理国库券发行工作的机构

国库券条例第七条规定，国库券的发行和还本付息事宜，由中国人民银行及其所属机构办理。为了便利单位和个人认购，经与农业银行、中国银行商定、这两个银行的所属机构也同时办理国库券的发行和还本付息工作。

各省、自治区、直辖市国库券办公室根据本省、自治区、直辖市的国库券分配方案，编制一九八三年四种（五元、十元、五十元、一百元）面额所需数量的领用计划，于一九八二年年底以前上报中央国库券办公室。然后由人民银行总行结合印制数量加以适应调整后分配发运。

二、单位认购、交款办法

中央、地方和部队所属单位，接受上级主管部门分配的任务后，应及时将本单位认购数报县（区）级国库券推销委员会办公室和上级主管部门。

各单位对认购的国库券，原则上应一次交款。少数单位一次交款有困难的，可以分两次交，但应在六月三十日前全数交清。

单位交款时，应填写“一九八三年国库券单位交款凭证”一式四联，向其开户的银行办理交款（在建设银行开户的，可持交款凭证到人民银行交款）。收款银行负责审查交款凭证各项内容填写正确无误后，办理收款手续。

银行收款后，应签发“一九八三年国库券收款单”（三联），并将其中第二联（收据联）给交款单位，作为以后领取本息的凭证。

三、个人认购、交款办法

职工、城市居民和个体工商业者购买国库券，由所在单位（市民由街道办事处）统一办理。认购工作一般应在四月底以前结束，各单位应将认购数报县（区）级国库券推销委员会办公室和上级主管部门。同时应根据购买人的需要，向收款银行编报所需国库券分配面额的计划。

职工交款，可以由本人一次交清；也可以由发放工资部门按本人所订的交款计划，从应发工资中代交。各单位统一代收的国库券款，必须按月送交银行，不得留在单位或作为储蓄存款，更不得挪用。银行收款后，尽可能按代交单位的要求酌予发给所需面额的国库券，不再开临时收据。

农民购买国库券，由生产队统一办理。具体的交款、发券办法，在保证钱券两清，不错、不乱、不丢失的前提下，由各省、自治区、直辖市的财政、银行部门自行商定。

各单位（包括生产队、街道办事处）代个人交款时，应填写“一九八三年国库券个人交款凭证”一式五联，收款银行负责审查交款凭证的各项内容正确无误后，办理收款手续。

城乡个人购买国库券，由于特殊原因，不愿在单位统一购买的，也可以到银行直接购买。由购买人填写（或银行代填）“一九八三年国库券个人交款凭证”第一、三两联，同时由银行发给相应面额的国库券。

四、国库券款上划办法

人民银行、农业银行、中国银行对代收的国库券款，以“90代收单位购买国库券款项”科目，和“91代收个人购买国库券款项”科目，分别开设专户，不计利息。

人民银行、农业银行（或人民银行、中国银行）双设机构地区，农业银行、中国银行代收的国库券款项，应于当天（或次日营业开始后）划转当地人民银行，并将留存的单位和个人交款凭证第一联（报查联）和国库券收款单第三联（存根联）一并附送。

人民银行县支行所属集镇办事处和农业银行县支行所属营业所代收的国库券款，应于每月25日上划人民银行县支行，并将留存的单位和个人交款凭证第一联（报查联）和国库券收款单第三联（存根联）一并附送。

人民银行各经办行（包括单设农业银行的县支行）对代收的国库券款，从一九八三年三月份起，每月上划一次。于月初将截至上月底收到的款项，全数逐级上划人民银行省、自治区、直辖市分行。上划数必须与报同级国库券办公室的数字一致。省、自治区、直辖市分行汇总后，于中旬内转划人民银行总行。人民银行总行于月底集中划交中央总金库，以108“款”“国库券收入”科目入库。

人民银行县支行（或城市区办）每月收到各收款银行报来的上划款项报单和随附的单位和个人交款凭证第一联，经整理汇总，并与“90代收单位购买国库券款项”、“91代收个人购买国库券款项”科目核对一致后，填写“一九八三年国库券交款凭证汇总单”，连同单位和个人交款凭证第一联（报查联），于次月三日前送当地县（区）级国库券推销委员会办公室（财政局）。县（区）级国库券办公室按照国库券月报规定的内容，编制国库券月报表，逐级上报。

五、挂失问题①

个人购买的国库券要妥善保存，银行不能受理挂失。各级财政、银行部门应做好宣传解释工作。

注：①此项小标题是编者加的。

六、报告制度

在发行国库券期间，为了便于向国务院报告发行情况，各省、自治区、直辖市国库券推销委员会办公室（财政厅、局）、中央各主管部和解放军总后勤部财务部，应向中央国库券办公室报送以下材料：

1.二月底报送国库券任务分配方案、分配依据和工作部署情况。

2.从三月份起到交款结束止，各省、自治区、直辖市国库券推销委员会办公室，于每月8日前用电报月报报告上月末止累计认购、交款数。认购数按各县（市）和主管部门统计上报数、交款数由各县（市）国库券推销委员会办公室根据人民银行县支行（或城市区办）转送的交款凭证第一联（报查联），按月报内容分类统计上报，其总数必须和银行上划数一致。

中央主管各部门和解放军总后财务部，根据所属单位上报数，于每月8日前将上月底的认购数、交款数，用书面报表或电话报中央国库券推销委员会办公室。

3.在认购和交款期间，每月报一次书面简报，着重反映认购和交款好的典型事例及工作中存在的问题。

4.交款结束后，报送工作总结。总结内容包括：认购、交款情况，各阶层购买国库券负担水平分析，工作经验和对今后发行国库券的意见等。各省、自治区、直辖市并应附送“一九八三年国库券认购、交款情况统计表”。

七、国库券的推销办事机构和办事人员①

第8篇

国金与腾讯合作开启互联网金融模式

2013年，互联网业态迅速渗透至金融行业，销售渠道的创新对现有的竞争格局和竞争优势是有力的冲击。

11月22日国金证券宣布与腾讯《战略合作协议》，双方结成战略合作伙伴关系，进行全方位、全业务领域的深度合作。双方将通过金融创新和互联网技术创新，共同打造在线金融服务平台。

从国金证券公告内容看，双方的合作集中在腾讯核心广告资源开放、证券网上开户和交易以及在线金融产品代销上。

目前，市场最为看好的是：在线开户与交易的合作将大幅快速弥补国金证券营业部较少的劣势。国金证券营业部数量为27家，在所有上市券商中最少，此次与腾讯合作在线开户和交易将大幅增加其网上开户客户数量，增加经纪业务市场份额，从而弥补营业部较少的劣势；但同时网上开户的成本低于营业部，佣金率相对较低，因此其规模和数量的扩大也对行业佣金率价格战提出挑战。

互联网是工具，难以颠覆证券公司机构业务商业模式，而零售经纪业务虽会受到冲击，但由于网上交易早已普及、存量佣金率已处低位且融资融券等新业务开展提高了客户黏性，当前国内互联网企业将难以重演美国90 年代传统经纪商被互联网经纪商替代的一幕。但是，国金与腾讯的合作将利用腾讯的渠道和大数据，充分挖掘代销金融产品的资源，从而提高代销收入（类似支付宝），同时券商也将进一步设计针对不同客户群体的资管产品，从而利用腾讯的营销网络将资管做大做强。

总之，证券公司本身需要重视互联网对整个行业的影响。客户资源将决定证券公司未来的业务开展的深度和广度，而掌握了（潜在）客户大数据、有入口且实现支付、交易便利性的证券公司将成为市场上可畏的竞争者。

未来，我们更关注谁会是跟随者，因为国金与腾讯的协议并非排他性协议，任何券商只要愿意，同样可以与腾讯达成类似的合作。

新型融资方式突破行业资金瓶颈

资本中介业务今年以来快速增长，截止2013 年11 月22 日，作为代表的融资融券业务余额已经达到3208亿，比去年底增长258%。同时，行业资金面临瓶颈，资金类业务空间、负债渠道和监管等均制约券商的杠杆上限。11月25日晚间广发证券与招商证券同时公告，公司以融资业务产生的债权为基础资产，进行资产证券化融资，双方互为专项资产管理计划管理人，其中招商证券计划融资40亿元，广发证券计划融资85亿元。以融出资金债权所产生的现金流为偿付支持，通过证券公司设立专项资产管理计划发行资产支持证券进行创新型融资，通过盘活公司存量资产解决券商负债问题，是券商负债融资的又一创新。

理论上讲，该业务负债资金杠杆上限不受专项负债的限制，仅受证券公司监管指标的限制，基本可以解决券商类信贷业务的负债渠道的问题。以广发为此次融资85 亿元为例，融来的资金通过双融放贷给客户之后，又形成85亿元基础资产，理论上可以以此基础资产再次资产证券化融资，以此循环（当然实际操作中可能会低于这个规模，因为其对融资融券业务的客户基础有一定要求）。但券商应受净资本/净资产不低于40%等监管指标的限制。

此前券商的负债渠道如短期融资券、公司债等都有规模上的限制，公司债（不超过净资产的40%）和短期融资券（不超过净资本的60%），制约了券商的负债渠道（原有负债渠道的杠杆上限为2.5-3 倍），该创新工具增加了负债渠道，打开券商杠杆上限（杠杆上限仍受监管指标的限制，即3.5-4倍），从而提升了券商的ROE 上限，有利于估值提升。

平安证券预计此项业务行业的平均融资成本在6%左右。按照与我国投资者结构相类似的台湾市场的融资融券业务发展规模测算，我国融资融券业务的市场空间在6000 亿左右，假设未来开展的融资融券业务产生的债权都通过类似方式进行转出，则将为行业带来78 亿的收入，静态测算提升行业收入约7%。

短期而言，此项创新业务最为有利融资融券利息收入占比最高且资本匮乏的招商证券。

第9篇

光大证券(601788)：日前公告称，公司通过上海联合产权交易所挂牌转让控子公司光大保德信基金管理有限公司12％股权，金额3.3亿元。股权转让后，光大证券持有光大保德信55％的股份，保德信投资管理有限公司持有光大保德信45％的股份。

星湖科技(600866)：日前公告称，董事会同意公司投入5175万元实施生物工程基地环保综合项目、注销全资子公司广东肇庆星湖广益房地产有限公司及将所持肇庆广星恒基房地产有限公司50％股权协议转让给广东广新外贸置业发展有限公司(与公司受同一实际控制人控制)。

联创光电(600363)：日前公告称，因江西省国资委将其所持有的江西省电子集团公司100％的股权在江西省产权交易中心公开挂牌转让，挂牌公告截止日期为9月17日。

公司经营

中国铁建(601186)：日前公告称，近日公司中标多项重大工程，公司中标价合计约为230.9236亿元，约占公司中国会计准则下2009年营业收入的6.5％。

欧菲光(002456)：日前公告称，拟在南昌投资设立全资子公司，该项目公司计划投资总额3.5亿元，其中购买土地及厂房预计1.2亿元，配套设备及流动资金预计2.3亿元。公司表示，该项目公司是在现有产能基础上进一步扩大产能，满足市场需求。

皖维高新(600063)：日前公告称，公司决定以自筹资金向广维化工增资2亿元，用于生物质制5万吨／年聚乙烯醇项目建设。增资后广维化工的注册资本由1亿元增至3亿元，仍为公司垒资子公司。此外，公司已受让安徽皖维集团有限责任公司持有的安徽大维新材有限公司42.41％权益，安徽大维新材有限公司已成为公司的全资子公司。

西部建设(002302)：日前公告称，公司与玛纳斯县人民政府签订了合作协议，双方将投资建设日产5000吨水泥及配套石灰石资源开发项目，项目总投资约6亿元。根据协议，公司拟建设日产5000吨水泥、余热发电项目及配套石灰石资源开发项目，在南部山区配套建设石灰石资源及与水泥生产相关的煤炭、页岩等其他资源开发项目。综合利用玛纳斯县煤电煤化工项目产生的粉煤灰，构建循环经济产业模式。

投资评级动态

银星能源(000862)：日前公告称，公司计划投资建设多个项目，总投资为15.29亿元：公告显示，此次15.29亿元将要投向的项目包括引进技术建设300台／年MWT100／2.5MW风力发电机组制造项目、扩建500套／年塔筒制造项目、建设200Mwp／年太阳能电池项目、扩建500Mwp／年光伏组件项目、扩建500M Wp／年太阳能跟踪器项目、投资公司银川分部办公区改造项目。

首次评级

长江证券首次给予深圳燃气“谨慎推荐”投资评级

深圳燃气(601139)：是深圳地区唯一的燃气供应商，在全国燃气供应规模中排第三位。主营城市管道燃气供应、液化石油气批发、瓶装液化石油气零售和燃气投资业务。目前拥有深圳市及江西、安徽、广西三省区共12个城市的管道燃气三十年特许经营权(独家经营权)。公司目前主要服务区域为深圳，供气收入占公司整个天然气供应收入的90％。公司与大鹏签订二十五年照付不议合同，前期签订的合同已经具有价格优势的前提下，同时随着人民币不断升值，其实在上游价格以美元计价时，支付人民币减少，相当于购气成本下降。西气东输二线在2011年底将通气，公司与中石油签订二十五年照付不议合同，协议为40亿立方(达产气量)，预计西气二线到达深圳的价格为3元／立方米水平，按照现行深圳市的供气价格，整体上还是存在盈利空间的。目前居民和工业用气分别占比为1：1，西气二线开通后，公司供气量在2012年之后将会大幅增加，现在市场上每吨天然气整体上要比柴油要便宜30％，因此在一定程度上为清洁能源的广泛使用提供的发展依据。液化石油气方面，公司今年目标是10-11万吨，上半年已经完成6.75万吨，预计今年可以达到14万吨，液化石油气业务相对稳定，在某些未有管网的地区，仍然需要使用瓶装石油气，因此这一块在未来维持稳定态势。

长江证券分析师刘元瑞预计公司2010-2012年每股收益分别为0.26、0.35、0.47元，市盈率分别为45.17，32.92、24.86倍，首次给予“谨慎推荐”评级。

上海证券首次给予达实智能“大市同步”.投资评级

达实智能(002421)：与同类企业相比，具备明显的主业优势。2009年，公司主营业务收入中有92.6％来自建筑智能化及节能服务。2010年中期，这一比例仍高达85.35％：显著高于同类企业。目前公司智能建筑的目标细分市场主要面向轨道交通、商业建筑(含酒店)和工业建筑等；而节能服务方面，通过前期多种行业标杆节能项目服务的经验积累，公司节能服务主要目标市场锁定为大型建筑，尤其是生产环境要求高的电子和医疗类工业生产企业，主要的能耗设备是中央空调。在技术方面，达实智能属于高新技术企业，拥有国家博士后科研工作站、深圳市自动化工程技术研究中心，是国家火炬计划软件产业基地骨干企业。由于EP C业务易于大量推广和复制，而大量推广和复制的核心壁垒是前期节能投入的资金，公司今年6月份成功市场IP0，募集资金4.1个亿，超募资金达2亿多，这在突然释放的基于EPC模式的智能建筑及节能服务市场发展中对公司十分有利。

上海证券分析师陈启书预计公司2010-2012年每股收益分别为0.54、0.86、1.48元，市盈率分别为63、40、23倍，首次给予“大市同步”投资评级。

民族证券首次给予九安医疗“推荐”投资评级

九安医疗(002432)：2010年上半年公司实现营业收入13869万元，净利润1198万元，同比增长分别5.53％、6.08％，每股收益0.13元，低于预期，预计下半年将出现恢复性增长。公司在国内的销售模式采用直营和两种模式，目前拥有16家直营店和130余家商，未来还将发展更多的直营店。美国市场方面已经和Mabis，CVS和沃尔玛等主要渠道商建立了合作，值得期待。公司上市时的目标是“三年内把美国做成欧洲，把国内做成国外”，相信可以实现。此外，公司已经研制出一款能集iphone、ipad充电器和电子血压计为一体的产品，目前尚处于FDA认证阶段，预计年底左右可以通过认证并生产，估计每台能赚取销售利润120元左右。同时，公司血糖产品具有较高的性价比优势，国内市场处于稳步推进中；美国市场潜力巨大，将成为业绩爆发点。

民族证券分析师涂羚波预计公司2010-2012年每股收益分别为0.38、0.8l、1.18元，市盈率分别为79.04、36.55、25.19倍。首次给予“推

荐”评级。

华泰联合证券维持得利斯“增持”投资评级

得利斯(002330)：起家低温肉制品和冷却肉，产品品质优异。上市前，因产能瓶颈和经营保守.增长缓慢，落后于一线厂商。上市后产能急剧扩张，屠宰产能从100万头增加到350万头，低温肉制品产能从2.95万吨增加到5.75万吨。募集资金和超募资金已经大部分用于新建项目，充分解决产能瓶颈，实现跨越式发展。公司现金流充裕时，继续新建项目的概率较大，产能扩张有可能超出预期。为消化新增产能，公司定义今年为营销年，从营销组织完善、终端销售新模式探索、品牌宣传推广等角度，全力以赴做大做强市场，完善现有销售网络。逐一分析了吉林、山东、西安、北京市场，认为公司市场拓展问题不大。以吉林市场为例，东北三省重点城市大多都在300-500公里销售半径内，同时，明年投产的西安50万头生猪分割项目，也可以消化其部分产能。因产能利用率不足，吉林得利斯仍处于亏损状态。随着吉林市场逐步拓展，公司日屠宰量大幅提升，下半年有望扭亏，全年争取实现盈亏平衡。生猪价格上涨对公司影响不大，冷却肉价格基本与生猪价格同步，低温肉制品价格略有滞后。下半年毛利率将有明显改善，主要是公司上调了低温肉制品价格，以及吉林得利斯有望扭亏。

华泰联合证券分析师蒋小东等表示，看好公司基本面，主要基于管理层达成共识全力推进各项目，优质产品的突出代表，以及营销年市场拓展的全力推进。假设明后年IPO项目和超募资金项目按照计划进度投产，同时山东和吉林、北京、西安区域市场顺利消化新增产能，在此基础上，预计公司2010-2012年每股收益为0.23、0.52、0.76元，目前股价对应市盈率分别为78、34和24倍，维持“增持”评级。

广发证券维持日海通讯“买入”投资评级

日海通讯(002313)：一直致力于通信物理连接设备类业务，但从业务构成来看，现在仍以设备制造为主，公司未来将以连接设备为蓝本进行业务拓展。未来将将业务拓展到工程服务、工具类、芯片类、材料类、管理类及软件产品等。业务结构将更加丰富，涉及产品技术含量也更高，对于公司收入拓展及产业链地位提升具有重要意义。三网融合带来光纤网络建设升温，并将网络建设参与主体由电信运营商扩展到广电及国家电网等。2010年需求主要来自电信运营商，2011年需求则来自于广电和电信运营商双重需求带动，光通信连接保护未来两年市场需求非常繁荣。据预测2010-2011两年运营商机柜总需求为97.4亿元，年均需求为48.7亿元，而2009年机柜类产品的市场规模为21.35亿元，十年年需求较2009年翻倍，行业需求明显放大。由于FTTB属于新建网络，接入层的网络构成是匹配，ODF、光纤连接器等产品需求将与机柜保持基本一样的增速，未来一至两年发展空间发展巨大，公司作为行业龙头将直接受益。

广发证券分析师惠毓伦预计公司2010-2012年每股收益分别为1.096、1.559、2.206元。维持“买入”评级。

中投证券维持小天鹅A“强烈推荐”投资评级

小天鹅A(000418)：产品结构不断优化，滚筒和垒自动产品销售占比不断提升。1～7月份洗衣机产量近300万台，滚筒产量占总产量比重超过25％，未来高端滚筒占比还将持续提升。司新增南沙生产基地，主要考虑是做大做强出口销售的发展战略。预计三至五年内国内洗衣机市场将维持10％左右的稳定增长，而衣机行业外销市场将成为未来行业增长的重要来源。公司正是看好洗衣机出口增长，提早布局，依托南沙基地毗邻港口，为出口做生产配套。渠道整合后，销售公司统领各产业线的销售，能够兼顾各线产品，也更加关注整体的规模效应。权责也进行了重新划分，由销售公司负责与经销商接洽以及产品促销。公司层面负责品牌维护和大型产品促销等活动。上半年出现的毛利率和销售费用率同时下降，正是新的营销体系的影响。目前美的销售公司总量有50-60家。美的4万个零售终端，目前小天鹅已开始售货的终端有1万个左右。公司控股股东美的电器外销规模超过300亿，具有完善的全球营销网络，依托其网络，外销有较大增长空间。目前公司出口占比20％左右，仍有较大增长空间。主要看点是借助美的的海外资源客户。比如上半年新增客户伊莱克斯就是通过美的的渠道而被公司所吸收。

中投证券分析师袁浩然预计公司2010-2011年每股收益分别为0.81、1.11元，市盈率分别为23、17倍，考虑到公司的成长性，维持“强烈推荐”评级。

湘财证券调整英特集团投资评级级至“买入”

英特集团(000411)：是浙江省第二大医药流通企业，市场份额仅略逊于华东医药，子公司英特药业是其主要经营实体。公司立足于浙江省市场，积极寻求并购，已完成对慈溪药材的兼并，并正在着手操作对温州供销的收购。未来公司外延式业务扩张仍将延续。而不同于国药、上药等医药商业巨头们在全国范围跑马圈地，公司作为浙江省商业龙头则专注于在自己的地盘深耕细作，由于药品招标和配送均是以省为单位，公司在省级范围内的并购显然更具协同效应，有利于净利率的提升，外延式并购的业绩弹性较大。此外，在公司的发展历程上，公司定位十分明确，即以名优新特为特色，努力保持品种优势。名优新特药品主要面向二级以上医院，往往单价较高且价格波动较小，相应的费用占比也较小，因此公司保持了较高的盈利水平，净利率处于行业内领先水平，并呈现稳步提升的趋势。

湘财证券分析师叶侃等预计公司2010-2012年每股收益分别为0.21、0.27、0.38元，市盈率分别为40.20、30.27、21.66倍。上调至“买入”评级。

安信证券调整柳m投资评级至“增持－A”

柳工(000528)：截止8月底，收入超过110亿元，同比增长60％，其中装载机的占比降到60％以下。从发展趋势来看，产品结构优化的趋势十分明显，挖掘机、起重机的占比将提升。公司装载机全年有望增长40％，未来两年则在10％左右，挖掘机今年增长100％，未来两年年均增幅在40％左右，起重机全年增长将在90％以上，虽然未来两年竞争将加大，但增幅在25-30％之间；压路机今年增长50％，而随后两年的增长在15％左右。公司经营稳健，未来行业出现波动对公司的影响相对较小。此外，公司战略明确、管理能力较强、营销网络体系完善，在未来竞争加大的环境中胜出的可能性较大。公司未来两年将继续以工程机械为主导产业，不太可能向其它行业扩张，但在此期间将通过募投项目扩大产能及配件制造能力，并进一步丰富工程机械产品系列，并且不排除在更长的时间里，公司通过收购等形式向其它机械产品扩张的可能性。

安信证券分析师林晟预计公司2010-2012年每股收益分别为1.96、2.15、2.68元，市盈率分别为11.9、10.9、8.7倍，上调至“增持A”投资评级。

国信证券调整华海药业投资评级至“推荐”

第10篇

摘要：本文从经纪业务概念入手，分析我国证券经纪业务发展中竞争激烈、经纪人激励约束管理制度不完善和经纪人培训有待提升等阻碍经纪业务发展的突出问题，结合证券经纪市场实际形势，从创新服务、培训方法等方面探索，希望能够为证券公司经纪业务有序、健康、稳定的开展提供积极的建设性意见。

关键词：经纪业务；证券公司；激励机制

证券经纪业务指证券公司通过其设立的营业场所和在证券交易所的席位，接受客户委托，按照客户的要求，代理客户买卖证券的业务。具有业务的中介性、业务对象的广泛多变、客户指令的权威性和客户资料的保密性等特点。

一、我国证券经纪制度发展概述

2002年前，多数证券公司并不主动开发客户，而是采取等客上门的方法开展业务，即所谓“坐商模式”。2002年5月，根据中国证券监督管理委员会、国家计委、国家税务总局联合发布的《关于调整证券交易佣金收取标准的通知》，浮动佣金制开始执行，迫使券商开始重视经纪业务营销。证券行业内出现“全员营销”模式，证券经纪业务营销模式创新不断涌现。2009年4月以来，《证券经纪人管理暂行规定》的出台，标志着证券经纪人制度终于走向历史前台，我国证券经纪业务营销从最初的“坐商”阶段发展到了以证券经纪人模式为代表的“行商”阶段。

二、证券经纪业务营销存在的问题

（一）同业竞争激烈，佣金比率持续下降

目前，证券公司市场份额主要通过营业网点优势来实现，经纪人之间竞争激烈。另一方面，经纪人佣金比率持续下降。2007年前，各券商对散户执行高水平佣金政策，仅对部分中大户实行固定佣金折扣，或按交易量及资产规模标准进行相应下浮。2007年开始，投资者成本意识加强，佣金政策开始大幅松动，各券商佣金平均水平不断下降。佣金下降是同行竞争的结果，动摇了券商的服务定价体系，对经纪业务依赖度较高的券商来说，对其收入和利润产生直接负面影响。

（二）经纪人激励约束管理制度存在弊端

我国多数券商绩效考核处在“量化考核与目标考核阶段”，存在短期激励大于长期激励；缺乏团队激励与个人激励的结合；缺乏证券经纪人职业管理者；结果管理大于过程管理等问题。这些简单的考核方式仅能从短期内鼓励证券经纪人的积极性，不利于长期发展。

（三）经纪营销人员匮乏，培训工作有待提升

根据我国证监会规定，证券经纪人须具备证券从业资格证方可上岗，而近年证券从业资格证通过率仅为20%-23%。另一方面，证券公司同与其合作的第三方存管银行如建设银行、工商银行、农业银行、光大银行等开展银行驻点证券经纪营销业务，银行网点众多，证券公司经纪人储备严重不足。此外，多数证券公司入职培训时间短，入职后继续培训的系统性有待加强。某些证券公司仅依靠每周两次会议来开展后续培训，无法满足广大客户的服务需求。

三、证券公司经纪营销业务问题的对策分析

（一）创新经纪服务，提高市场占有率

创新服务建设可以从营业部服务、合作企业、媒体宣传等多方面入手。如在办理证券开户、资料变更、“亲情化”服务等业务时，提供投资咨询服务和交易软件专业培训学习；与研究与咨询机构合作，为客户提供经纪咨询服务；通过广播，广告牌，短信，电子邮件等，为客户提供每日市场分析，分享技巧，基金的建议，优惠及其他相关信息；建立专业的客户服务中心，为客户提供远程咨询服务等。

（二）健全经纪人激励约束机制

经纪营销绩效考核应由个人激励向团队激励，短期激励向长期激励，业绩导向向业绩与管理结合导向转变。(1)证券经纪人考核。含客户满意度；销售净收入；佣金收入比例；团队合作业绩等。(2)团队业绩指标。依据营销战略与地区战略共同确定，可考查大客户维护、新客户开发、客户关系管理及团队建设等方面.(3)团队业绩与个人业绩结合。个人考核在重点衡量业绩的基础上，加强个人对团队的贡献考核，实现个人与团队的结合。例：最终个人业绩考核分＝个人业绩×80%+ 团队业绩×20％。每月提取证券经纪人个人激励提成20％作为团队整体激励基金，在团队内二次分配。每月按照一定比例提留团队激励，作为团队学习经费或活动经费。

（三）建立多元化经纪人培训体系

根据经纪人职业生涯的不同阶段，形成证券营销经纪人培训体系，具体包括：展业培训。业务流程，开户流程，行情软件应用，集合理财计划，大盘分析，营销技巧和营销话术培训，技术分析初级讲解等。(2)激励课程。聘请营销讲师，结合证券经纪业务工作，展开培训，激发经纪人工作热情。(3)座谈会形式会议。促进经纪人之间的沟通交流，提升经纪业务能力。

参考文献:

[1]张幼芳.证券经纪人关键业绩指标绩效考核制度初探.党政干部论坛,200

编辑整理本文。

9,(6).

[2]徐永涛.中信证券与海通证券价值评估比较案例分析.华中科技大学,2008.

[3]陈德强.我国证券经纪人发展问题研究.厦门,2005.

第11篇

关键词：经纪业务；证券公司；激励机制

证券经纪业务指证券公司通过其设立的营业场所和在证券交易所的席位，接受客户委托，按照客户的要求，代理客户买卖证券的业务。具有业务的中介性、业务对象的广泛多变、客户指令的权威性和客户资料的保密性等特点。

一、我国证券经纪制度发展概述

2002年前，多数证券公司并不主动开发客户，而是采取等客上门的方法开展业务，即所谓“坐商模式”。2002年5月，根据中国证券监督管理委员会、国家计委、国家税务总局联合发布的《关于调整证券交易佣金收取标准的通知》，浮动佣金制开始执行，迫使券商开始重视经纪业务营销。证券行业内出现“全员营销”模式，证券经纪业务营销模式创新不断涌现。2009年4月以来，《证券经纪人管理暂行规定》的出台，标志着证券经纪人制度终于走向历史前台，我国证券经纪业务营销从最初的“坐商”阶段发展到了以证券经纪人模式为代表的“行商”阶段。

二、证券经纪业务营销存在的问题

（一）同业竞争激烈，佣金比率持续下降

目前，证券公司市场份额主要通过营业网点优势来实现，经纪人之间竞争激烈。另一方面，经纪人佣金比率持续下降。2007年前，各券商对散户执行高水平佣金政策，仅对部分中大户实行固定佣金折扣，或按交易量及资产规模标准进行相应下浮。2007年开始，投资者成本意识加强，佣金政策开始大幅松动，各券商佣金平均水平不断下降。佣金下降是同行竞争的结果，动摇了券商的服务定价体系，对经纪业务依赖度较高的券商来说，对其收入和利润产生直接负面影响。

（二）经纪人激励约束管理制度存在弊端

我国多数券商绩效考核处在“量化考核与目标考核阶段”，存在短期激励大于长期激励；缺乏团队激励与个人激励的结合；缺乏证券经纪人职业管理者；结果管理大于过程管理等问题。这些简单的考核方式仅能从短期内鼓励证券经纪人的积极性，不利于长期发展。

（三）经纪营销人员匮乏，培训工作有待提升

根据我国证监会规定，证券经纪人须具备证券从业资格证方可上岗，而近年证券从业资格证通过率仅为20%-23%。另一方面，证券公司同与其合作的第三方存管银行如建设银行、工商银行、农业银行、光大银行等开展银行驻点证券经纪营销业务，银行网点众多，证券公司经纪人储备严重不足。此外，多数证券公司入职培训时间短，入职后继续培训的系统性有待加强。某些证券公司仅依靠每周两次会议来开展后续培训，无法满足广大客户的服务需求。

三、证券公司经纪营销业务问题的对策分析

（一）创新经纪服务，提高市场占有率

创新服务建设可以从营业部服务、合作企业、媒体宣传等多方面入手。如在办理证券开户、资料变更、“亲情化”服务等业务时，提供投资咨询服务和交易软件专业培训学习；与研究与咨询机构合作，为客户提供经纪咨询服务；通过广播，广告牌，短信，电子邮件等，为客户提供每日市场分析，分享技巧，基金的建议，优惠及其他相关信息；建立专业的客户服务中心，为客户提供远程咨询服务等。

（二）健全经纪人激励约束机制

经纪营销绩效考核应由个人激励向团队激励，短期激励向长期激励，业绩导向向业绩与管理结合导向转变。(1)证券经纪人考核。含客户满意度；销售净收入；佣金收入比例；团队合作业绩等。(2)团队业绩指标。依据营销战略与地区战略共同确定，可考查大客户维护、新客户开发、客户关系管理及团队建设等方面.(3)团队业绩与个人业绩结合。个人考核在重点衡量业绩的基础上，加强个人对团队的贡献考核，实现个人与团队的结合。例：最终个人业绩考核分＝个人业绩×80%+ 团队业绩×20％。每月提取证券经纪人个人激励提成20％作为团队整体激励基金，在团队内二次分配。每月按照一定比例提留团队激励，作为团队学习经费或活动经费。

（三）建立多元化经纪人培训体系

根据经纪人职业生涯的不同阶段，形成证券营销经纪人培训体系，具体包括：展业培训。业务流程，开户流程，行情软件应用，集合理财计划，大盘分析，营销技巧和营销话术培训，技术分析初级讲解等。(2)激励课程。聘请营销讲师，结合证券经纪业务工作，展开培训，激发经纪人工作热情。(3)座谈会形式会议。促进经纪人之间的沟通交流，提升经纪业务能力。

第12篇

一、我国证券经纪制度发展概述

2002年前，多数证券公司并不主动开发客户，而是采取等客上门的方法开展业务，即所谓“坐商模式”。2002年5月，根据中国证券监督管理委员会、国家计委、国家税务总局联合的《关于调整证券交易佣金收取标准的通知》，浮动佣金制开始执行，迫使券商开始重视经纪业务营销。

证券行业内出现“全员营销”模式，证券经纪业务营销模式创新不断涌现。2009年4月以来，《证券经纪人管理暂行规定》的出台，标志着证券经纪人制度终于走向历史前台，我国证券经纪业务营销从最初的“坐商”阶段发展到了以证券经纪人模式为代表的“行商”阶段。

二、证券经纪业务营销存在的问题

（一）同业竞争激烈，佣金比率持续下降

目前，证券公司市场份额主要通过营业网点优势来实现，经纪人之间竞争激烈。另一方面，经纪人佣金比率持续下降。2007年前，各券商对散户执行高水平佣金政策，仅对部分中大户实行固定佣金折扣，或按交易量及资产规模标准进行相应下浮。2007年开始，投资者成本意识加强，佣金政策开始大幅松动，各券商佣金平均水平不断下降。佣金下降是同行竞争的结果，动摇了券商的服务定价体系，对经纪业务依赖度较高的券商来说，对其收入和利润产生直接负面影响。

（二）经纪人激励约束管理制度存在弊端

我国多数券商绩效考核处在“量化考核与目标考核阶段”，存在短期激励大于长期激励；缺乏团队激励与个人激励的结合；缺乏证券经纪人职业管理者；结果管理大于过程管理等问题。这些简单的考核方式仅能从短期内鼓励证券经纪人的积极性，不利于长期发展。

（三）经纪营销人员匮乏，培训工作有待提升

根据我国证监会规定，证券经纪人须具备证券从业资格证方可上岗，而近年证券从业资格证通过率仅为20%-23%。另一方面，证券公司同与其合作的第三方存管银行如建设银行、工商银行、农业银行、光大银行等开展银行驻点证券经纪营销业务，银行网点众多，证券公司经纪人储备严重不足。此外，多数证券公司入职培训时间短，入职后继续培训的系统性有待加强。某些证券公司仅依靠每周两次会议来开展后续培训，无法满足广大客户的服务需求。

三、证券公司经纪营销业务问题的对策分析

（一）创新经纪服务，提高市场占有率

创新服务建设可以从营业部服务、合作企业、媒体宣传等多方面入手。如在办理证券开户、资料变更、“亲情化”服务等业务时，提供投资咨询服务和交易软件专业培训学习；与研究与咨询机构合作，为客户提供经纪咨询服务；通过广播，广告牌，短信，电子邮件等，为客户提供每日市场分析，分享技巧，基金的建议，优惠及其他相关信息；建立专业的客户服务中心，为客户提供远程咨询服务等。

（二）健全经纪人激励约束机制

经纪营销绩效考核应由个人激励向团队激励，短期激励向长期激励，业绩导向向业绩与管理结合导向转变。(1)证券经纪人考核。含客户满意度；销售净收入；佣金收入比例；团队合作业绩等。(2)团队业绩指标。依据营销战略与地区战略共同确定，可考查大客户维护、新客户开发、客户关系管理及团队建设等方面.(3)团队业绩与个人业绩结合。个人考核在重点衡量业绩的基础上，加强个人对团队的贡献考核，实现个人与团队的结合。例：最终个人业绩考核分＝个人业绩×80%+团队业绩×20％。每月提取证券经纪人个人激励提成20％作为团队整体激励基金，在团队内二次分配。每月按照一定比例提留团队激励，作为团队学习经费或活动经费。